Блог руководителя

Трофимова Ирина Павловна – директор и соучредитель Центра бизнес-решений «Диалог». Имеет высшее образование, специальную подготовку в сфере управления предприятием. Окончила Международный Эриксоновский Университет, профессионально владеет инструментами бизнес-тренинга, коучинга, фасилитации и медиации. Является организационным консультантом. Ведет проекты по обучению, оценке, организационному развитию клиентов Центра бизнес-решений «Диалог».

Почему вам не нужно проводить тренинг?

Да, я отговариваю проводить тренинг, хотя по в портфеле нашей компании это «дойная корова»: линейка тренингов широкая, тренеры на поток поставлены да и клиентам не нужно объяснять, что это такое. Бизнес-тренинги на корпоративном рынке чувствуют себя достаточно устойчиво. Бюджет на обучение у клиентов всегда имеется, разный, но имеется. Если вы дочитаете до конца мою заметку, у вас есть шанс получить чек-лист «Когда не нужно проводить тренинг»

Что же двигает мной, бизнес-тренером с 12 летним опытом, отговаривать клиентов от проведения обучения?

Все просто - целеполагание и разумность.

В любом действии должна быль цель, если мы не знаем для чего, пусть даже не по SMART, получим кривой результат.


Что такое бизнес-тренинг?

Это емкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса, направленный на повышение конкретных показателей компании.

У тренинга может быть два результата – учебный и производственный.

Учебный показатель – участники освоили программу тренинга, сдали тесты, заполнили листы обратной связи.

Производственный – участники изменили свое поведение для получения других результатов, например: руководители стали четко и конкретно ставить задачу и сроки выполнения заданий уменьшились, ошибки исчезли. А руководители теперь больше времени уделяют анализу и планированию, потому что рутинные задачи делегированы сотрудникам подразделения, у которых есть потенциал.


При выборе тренинга следует четко выделять объект изменения.

Проанализировать, каких именно компетенций не хватает сотрудникам, или какие новые модели поведения необходимы компании.

Например, в торговой компании появляется выставочный зал, и несколько сотрудников из отдела оптовых продаж переводятся туда. Оптовые продажи и работа в торговом зале отличаются как по процессу, так и по способу взаимодействия. Теперь эти сотрудники в какой-то мере лицо компании и им необходимо будет воочию общаться с клиентами, проводить презентации, демонстрировать продукты компании, излучать позитив и вежливость, но и про результат не забывать.


Перед тем как они выйдут к клиентам и требуется провести обучение навыкам работы с клиентами:

  • устанавливать контакт,

  • задавать вопросы,

  • работать в ситуации наплыва клиентов и сохранять стрессоустойчивость.

Вот и программа тренинга появилась, делаем замеры компетенций на входе в программу, обучаем, потом опять делаем замер.

Другой пример, когда не нужно проводить обучение: производственное предприятие, рабочие саботируют распоряжения своих руководителей по выходу во внеурочную смену, отказываются выполнять поручения сверх рабочей инструкции. Налицо конфликт. Компания просит обучить мастеров навыкам управления – не умеют, мол, они задачи ставить и требовать. Может и не умеют, но сначала прежде чем обучать необходимо решить конфликт. Я бы еще добавила исследование рабочей атмосферы в этом коллективе.


При решении конфликта могут быть выявлены «узкие места» не только во взаимоотношениях сотрудников, но и в организации рабочих процессов.

А это однозначно ведет к повышению качества самой организации.

Многие клиенты просят меня, как тренера, прислать образец программы перед тем как обсудить сотрудничество.

Что они хотят там увидеть?

Жестко, но могу предположить, что знакомые слова. Скудны мы стали на простые слова, отражающие суть, тяжело формулируем, изъясняемся штампами.

И когда задашь вопрос открытый: «А в чем проблема, опишите ситуацию» - видишь, что не исследована ситауция, все на кончиках пальцев, интуитивно, понимание, какой результат нужно получить, несформировано.

Начинающие тренеры начинают блуждать как «ежики в тумане», дергая товарищей по цеху просьбами поделиться упражнениями. А тренинг – то и не нужен. Опытные тренеры проведут глубокие переговоры и предложат комплексное решение.

Чаще всего обучение в компаниях носит эпизодический характер, когда руководство реагирует на сложившуюся ситуацию в компании и через обучение повышает эффективность. Если же подходить проактивно к этому вопросу, то определив цели на конкретный период, компания спланирует обучение до того, как случится проблема, подстелит соломку, так сказать.

Например, федеральный банк внедряет модель клиенториентированности, так как запускает проект для физических лиц, розничные продажи.

Заблаговременно до подбора и обучения сотрудников в отдел по работе с клиентами выделяют в компании группу наставников, обучают их и подключает к программе обучения менеджеров.

Вместе с бизнес-тренерами, которые проводят тренинги персоналу, наставники участвуют в программе, поддерживают сотрудников при применении полученных знаний, дают развивающую обратную связь. Это более высокий уровень зрелости процесса обучения в компании. Здесь мы можем говорить и об управляемости, и об эффективности процесса.


Подробнее уровни зрелости процессов обучения мы рассмотрим в другой заметке.

В конце же хотелось выделить 4 ключевые точки контроля в процессе обучения:

  1. Контекст – что хотим изменить на что.

  2. Цель – как поймем, что новое «что» появилось.

  3. Формат взаимодействия – что при этом должны делать участники обучения.

  4. Мотивация – зачем это сотрудникам. Как показать неотвратимость изменений и что полученные знания и навыки необходимы в повседневной деятельности.

Очень важно так же, чтобы линейный руководитель напрямую участвовал в постановке задач на обучение.

Ведь сотрудники учатся о двум причинам: если это нужно ему самому и если это нужно его руководителю.

Заполните форму для получения чек-листа:

В форме обязательно укажите источник - Чек-лист!

 

Контакты

150000, Ярославль, Ул. Свободы, д. 41

8 910 972 24 56

E-mail: irina@yardialog.ru